绩效薪酬管理制度精选6篇

绩效考核与薪酬管理都是公司发展的重要部分，所以我们要做好绩效考核和薪酬管理。读书破万卷下笔如有神，下面差异网为您精心整理了6篇《绩效薪酬管理制度》，如果能帮助到亲，我们的一切努力都是值得的。

绩效薪酬管理制度 篇一

根据公司体现公正公平的原则，为了加强公司管理，激励公司员工的工作，制定公司薪酬管理制度。

一、业务人员薪酬由底薪佣金两部分组成。

二、底薪

x标准：

片区经理月薪元+每月过程考核奖（详见过程考核实施办法）

业务助理月薪元+所属片区经理过程奖的%

初级业务助理月薪：本科元，专科元（不参加过程考核）

注：新聘用员工实习期（个月）本科元，专科元，实习期满自动转为初级业务助理

x底薪发放时间为每月日，出差人员回公司后领取底薪。

三、佣金

佣金

佣金标准：佣金＝提成x分担费用x失误损失（包括本政策业务管理制度市场财务制度业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失）

底货款两清账目明晰的，春节前可发放全部佣金

提成标准：提成＝净回款（返利除外）×提成系数

提成系数（指标均为百分比）

xx片区部部长提成系数（万）,片区经理提成系数（海南粤西（万）

xx区（万）xx区（万）xx区（万））；

xx大区提成系数（万）：（云贵个助理（万）四川（万）

xx部部长提成系数（万），业务代表提成系数（湖北（万）湖南（万）

xx（助理人万）xx区（万））；

xx大区提成系数（万）：片区经理提成系数江苏上海（万）

安徽（万）

xx大区提成系数（万）：，片区经理提成系数（辽宁（万）吉黑（万）

xx区个助理（万）xx直供（万）

xx大区提成系数（万）：（胶东个助理（万）鲁中（万）鲁西（万））；

西北部部长提成系数（万），片区经理提成系数（山西（万）陕甘宁蒙个助理（万）新疆（万）河南（万））

销售公司后勤人员（包括财务人员）参考片区平均收入结合个人工作表现给予奖励。

业务助理提成为该市场业务员提成总额的x％，由该市场的片区经理负担，初级业务助理不参与提成分配。

库存细则

库存率＝（退货总额/全发货总额）×％

库存率指标

长江以北库存率为％，长江以南库存率为％，广东库存率为％。

奖罚标准

库存率减少，奖励减少货款金额的％；库存增加，则扣除增加货款金额的％企业员工人事档案管理办法(个doc)：总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。

高底薪+低提成

以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为，提成为%。属于典型的高底薪+低提成制度。

该制度容易留住具有窒度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历外语水平计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。

绩效考核方法 篇二

一、不要指望任何公司或专家给出一套拿来就可以直接使用的绩效考核的方法。

这并非否定专家的理论。绩效考核是人力资源实践界、理论界都非常重视的问题，却也是令企业HR最为头痛的话题。很多企业HR都在慢慢意识到，来自期刊、专家、知名公司的经验、理论不可能完全运用到自身的工作当中。所以：第一，要博学，为自己打好理论功底；第二，要多听，集众家所长，拓宽思路，从每一种观点当中有所体会；第三，要根据公司的实际情况建立适合自己的绩效考核体系。

二、不要迷信任何一种考核方法。

不可否认，目标管理法、标杆超越法、关键业绩指标法、平衡记分卡法等多种考核方法的确很科学，在一些情况下使用时也相当有效。但我们也要看到，任何考核方法都有一定的使用前提，如360度考核法，考核主体包括上级、与员工工作有关联的同级、下级，但第一，这回避不了考核主体的情感、主观因素；第二，为了得到同事好的评价，会削弱考核主体的原则性；第三，如果公司员工人数多，都采用上、中、下平衡几个方向来考核，需要的时间、精力、资金多，造成的纠纷、内耗增加，可操作性不强。另外，360度考核是对员工的全方位考核，定性考核的标准无法量化，不易把握。比如，元征科技在德能勤绩考核方面曾经设立了公司规范度，包括下班五分钟内把桌面整理清楚、上班需打领带等一系列规范，但考核在执行过程中会打折扣，实际上收不到应有的效果。同样，定量考核也存在着相应的问题。首先，并非所有考核都能用定量来衡量；其次，即使能够定量，数据的来源和收集渠道相当困难。所以，要针对不同的对象和考核目的，使用不同的考核方法，或合理综合运用所有考核方法当中适用的部分。

三、健康型的组织和完善的公司制度是实施绩效考核的前提。

绩效考核体系是公司众多的管理制度之一，但其建立和实施是一个系统工程，不可能独立运行，要依赖组织环境是否健康、配套制度是否完善等。考核的目的在于考核结果的运用，首先要提高整个组织的绩效，其次要奖励个人，但如果没有相应的制度保证考核结果的推广、运用，考核也就失去了意义。从绩效考核的角度讲，这里的健康型组织应具有如下特征：第一、绩效考核得到领导的重视和支持；第二、有良好的企业文化氛围；第三、高素质、敢于坚持原则的管理团队；第四，相关制度的完善。和绩效考核体系相辅相成，并对绩效考核体系提供支持或反作用的制度包括：第一、岗位管理制度。岗位、职位的设立，岗位价值评估，岗位说明书的编撰，岗位调整，职务升迁制度等都是进行绩效考核以及进行整个人力资源管理的基础。第二、薪酬管理制度。包括结构、使用范围、变化、以及考核结果对它的反作用。岗位管理制度和薪酬管理制度不仅是绩效考核的基础和前提，同时使得绩效考核的结果得以运用，既成为员工考核的激励机制，也是员工参与考核体系的关键。另外，考核前一定要营造相应的气氛，进行相应培训，考核要公开、公平、透明，考核结束后要得出结果分析报告，及时接受员工的反馈、申诉，保证考核结果对公司、对部门经营目标的调整和实现，保证公司管理的改善，对员工的积极性和整个组织的绩效形成促进。

四、绩效考核文化的建立。

外部的考核理念和考核方法不一定适合公司，甚至自己公司建立的绩效考核体系仍然不一定适合公司内的每一个岗位，所以，不要指望完美到每个员工的考核结果都精确到小数点后多少位，不要为了考核而考核。简单、关键且实用的考核方法就是好的考核方法，要建立适合本公司的绩效考核文化，通过此使员工感受到公司对其的要求、鞭策、激励。

薪酬管理与绩效管理制度 篇三

一、工资薪金的节税技巧

1、充分发挥免税项目和免征额的税收挡板作用

非特定行业工资薪金按月计税，因此，在员工年度应付工资总额大于等于年度免税项目和免征额的情况下，每月的应付工资，应当大于等于当月的免税项目和免征额合计，确保税收挡板的充分利用。

2、均衡每月的工资薪金，尽量避免超额税的发生

非特定行业工资薪金按月确定应纳税所得额，并按七级超额累进税率计税，一旦纳税年度内各月工资薪金出现较大波动，极易发生超额累进税而增加员工税收负担。在年度薪酬水平一定的情况下，撇开年终奖因素，若能通过合理的薪酬管理，均衡员工每个月的薪酬，可以分享到类似特定行业的税收优惠政策，达到节税目的。

3、取利舍弊，合理安排年终奖的发放

是否发放年终奖，应当发放多少年终奖，从节税视角看，需要遵循以下原则：

（1）不影响税收挡板作用原则。也就是说，只有当员工年度应付工资超过年度免税项目和免征额合计时，才可以考虑年终奖的发放，并且发放年终奖之后，每月的应付工资仍然要求大于等于免税项目及免征额的合计金额。

（2）规避年终奖临界点盲区原则。年终奖特定的计税方法，其税率确定和税额计算存在明显的数学缺陷，致使“馅饼”与“陷阱”并存。若使用得当，可以大大减轻员工的税收负担，但若使用不当而掉入纳税陷阱，反而会变成得不偿失的“冤大头”。“馅饼”：一是非特定行员工年终奖可以单独作为1个月的工资薪金计税，从而减少了年度内正常工资薪金的税基，甚至还可以传导降低工资的适用税率；二是年终奖适用的税率，可以按除以12的商数确定，从而大大降低了适用税率，规避“超额税”的发生。“陷阱”：由于年终奖在计税时，少了11个速算扣除数，导致年终奖临界点盲区的产生，如表1所示。一旦突破某个临界点税率发放奖金，会大大增加税款，在盲区内，多发的奖金抵不上增加的税额。要使每分钱年终奖都掷地有声，必须避开盲区，并按照极值点发放年终奖。

（3）合理选择年终奖临界点原则。按临界点发放年终奖，虽然可以使得每分钱的年终奖得到最大的税后收益，但每个员工的薪酬水平不同，究竟应当按哪个临界点发放年终奖，最大限度地节税，则必须依靠纳税无差别点才能作出正确的选择。笔者通过建立纳税无差别点模型，结合逐次测试法，得出4个年终奖纳税无差别点。利用纳税无差别点节税的方法如下：①当员工年应纳税所得额在18000-83550元范围时，按18000元发放年终奖；②当员工年应纳税所得额在83550-519000元范围时，按54000元发放年终奖；③当员工年应纳税所得额在519000-627000元范围时，按108000元发放年终奖；④当员工年应纳税所得额在627000-1452500元范围时，按40元发放年终奖；⑤当员工年应纳税所得额超过1452500元时，按660000元发放年终奖；⑥当年应纳税所得额超过1452500元之后，无法再找到纳税无差别点，说明无论年应纳税所得额有多高，按960000元及以上发放年终奖，其最大节税额依然低于按660000元发放年终奖的节税额，按660000元发放年终奖，已到达节税极限。

二、薪酬方案的实证分析

1、薪酬计划实施方案

某事业单位员工的薪酬主要由岗位工资、薪级工资、岗位津贴、补贴和奖金构成。说明：①12月份的应付工资包括全年一次性奖金9846元；②免税项目1-9月包括医疗保险、通讯补贴、住房公积金；10-12月份增加养老保险金；③其他扣款1月份包括失业保险金12元、工会费7.6元；2-9月份只包括工会费；10-12月份包括工会费7.6和职业年金408.74元；④各月应纳税所得额=应付工资-免税项目-3500元

2、薪酬方案执行情况分析

（1）12月份发放的全年一次性奖金9846元被并入当月工资计税，没有采用全年一次性奖金特定的节税方法，多纳税款1771.61元；

（2）1月份的失业保险金12元、10-12月份每月的职业年金408.74元，没有在税前扣除。税法规定，职工失业保险费可在税前扣除；由个人负担，在工资薪金中扣发的职业年金，根据财税[]103号，不超过岗位工资与薪级工资两项之和的4%部分，准予在税前扣除。由于税基计算错误，导致相应月份分别增加税款3元、40.87元、69.86元、102.19元；

（3）9月份发生税款计算错误，导致多纳税款195.6元；

（4）由于没有均衡各月份的'工资薪金，导致大量“超额税”的发生；

（5）若该单位在实施员工薪酬方案前，能增强责任意识和节税意识，避免错漏，用足用好税收优惠政策，可以大幅减少税款支出，提高员工的实际薪酬水平。比如在本方案中，首先正确计算出年应纳税所得额69999.94元，再比照纳税无差别点安排全年一次性奖金18000元，并按国税发[]9号规定方法计税，剩余部分平均到每个月（69999.94-18000）÷12=4333.33元，计算出全年最低税额合计为4479.99元，可比实际节约税款支出4353.8元，降低税负49.29%。

三、嵌入节税目标的员工薪酬方案设计

1、薪酬方案嵌入节税目标的前提

（1）要协调好单位与员工的目标冲突。比如，为了激励员工，单位往往会根据自身目标需要确定员工的薪酬结构，采用按劳计酬方式发放工资、季度奖、半年奖、津贴等，导致员工不同月份的工资跌宕起伏，产生诸多“超额税”；再如在员工薪酬水平很低，本来无需纳税的情况下，要面子不要里子，不切实际安排发放年终奖，造成无端纳税。而员工虽然追求与自身价值相适应的薪酬待遇，但更关注单位是否真正能为自己着想，设法为自己最大限度地节税。

（2）要树立高度的服务意识。节税筹划是一项系统工程，牵涉面广，工作量大，运用不当还会有一定的风险。要让员工薪酬计划嵌入节税目标，不但要求单位人事、财会部门人员精通税收法律法规，更需要其具有高度的服务意识。

（3）要具有灵活的薪酬管理制度。非特定行业工资薪金按月计算纳税，避免“超额税”最好的方法就是尽可能根据每个员工的预计薪酬水平，先确定年终奖发放金额，剩余部分再设法均衡到每个月工资。要均衡每月工资，需要有灵活的薪酬管理制度作支撑。

2、嵌入节税目标的薪酬方案设计思路

（1）准确预计员工的薪酬水平。单位人事部门，可以根据行业薪酬平均水平，结合自身的实际情况，制定切实可行的薪酬计划。在此基础上，根据员工所从事的岗位性质、能力大小、价值高低，制定计酬标准，并量化落实到每一个员工，确定其计划年度的薪酬水平；也可以根据上年度的薪酬执行情况，结合员工成长与薪酬增长因素，准确预计员工年薪。

（2）合理设计员工的薪酬结构。不同层级的员工薪酬水平不同，实践中需要根据每个员工的实际情况设计个性化薪酬方案。在薪酬结构中，三险一金、职业年金（或企业年金）、免征额等项目具有刚性，可以根据相应的法规计算单列，再根据年度应纳税所得额大小，嵌入节税目标，确定是否发放年终奖、按哪个临界点发放年终奖、以及年终奖后的日常工资金额。

（3）建立员工薪酬管理台账。灵活薪酬管理制度的组织与实施，是一项极具挑战性的工作，需要单位内部人事、财会、部门、个人全方位的协调与配合。在员工薪酬计划的日常管理中，负责制定计划的人事部门，需要将每个员工的具体计划下发到员工所在的部门，由所在部门为员工建立薪酬管理台账，平时如实计算、记录员工实际工作业绩，1-11月份暂按薪酬计划确定的水平均衡上报给人事、财会部门计发工资，12月份再根据员工薪酬管理台账的实际情况调整工资金额。若薪酬计划与管理台账出入较大，也可以将调整额一并计入全年一次性奖金。但必须注意，将调整额计入年终奖的方法，只适用于计入调整额后年终奖金额仍然不超过18000元的特殊情况。为了避免因差额调整误入年终奖纳税临界点陷阱或违背纳税无差别点节税原则，在尊重员工意愿的情况下，可将本年度调整额递延到下一年度的薪酬计划合并执行。

薪酬管理与绩效管理制度 篇四

一、目的

1、加强物业企业内部管理，提高公司管理服务水平，确保落实公司经营目标；

2、调动员工进取性，强化员工的职责意识和目标导向，促使员工不断地改善和提高工作质量和工作效率。

二、适用范围

1、公司所有部门；

2、公司除领导班子成员、试用期员工以外的所有在职员工。

三、考核周期

分为月度考核和年度考核。月度考核具体周期为上月26日至本月25日为一个月考核周期，年度考核取该年12个月考核结果的平均值。

四、考核原则

1、指标量化考核原则。考核实行量化指标优先原则，难以量化的指标必须具体。绩效考核办法实施细则2、公平、公正、公开原则。

3、可行性原则。工作任务和工作标准是能够到达的。

4、绩效改善与提升原则。经过与员工进行绩效沟通，帮忙员工全面客观地了解自身不足和优势，促进其绩效得到改善、提升。

5、监督和控制原则。对绩效考核过程和绩效工资二次分配进行监督和控制。

五、考核结果的应用

1、部门绩效考核结果与部门绩效工资总额挂钩，作为年底评选优秀单位的'主要参考依据；

2、员工绩效考核结果与月度绩效奖金发放、薪资增减、职级升降、评选先进的依据。

六、考核的组织与职责

1、公司设立绩效考核领导小组。由总经理、副总经理、总经理助理组成，总经理任组长。职责：一是负责对考核工作的指导检查和监督；二是负责对争议、申诉问题的裁定。

2、绩效考核领导小组下设绩效考评小组。由人力资源部及相关职能部门人员组成，人力资源部经理任组长。职责主要是负责组织每月对职能部门、项目部、专业公司计划重点工作完成情景的审核以及日常工作、临时工作的抽查、评分；负责月度考核结果的公示、报批。

七、考核对象

分为部门考核和个人考核两部分。

八、部门考核

（一）考核依据

1、公司年度、月度计划工作；

2、与公司签订的目标管理职责书；

3、公司确定的“物业管理服务标准”；

4、质量管理体系文件和相关工作制度、标准以及重要的会议决议；

5、部门工作职责。

（二）考核资料

1、对项目部的考核资料。项目部综合收费（含水、电费）指标考核按照《项目部提成工资计提分配办法》执行，部门管理业绩按照以下资料进行考核。

（1)月度计划重点工作(40分）

由公司考评小组对公司核定的项目部月度计划重点工作完成情景进行考核。

（2)服务指标(30分）

由公司考评小组按照公司确定的“物业管理服务标准”对项目部进行抽查、评分。

（3)管理指标(20分）

由公司考评小组从公司财务指标、客户指标、基础管理指标、学习改善指标四方面进行考核。

（4)月度计划及时性与编制质量(10分）

按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

以上对项目部考核资料详见《项目部月度绩效考核表》（附件1）

2、对职能部门专业公司考核资料

（1)月度计划重点工作(40分）

由公司考评小组对职能部门专业公司月度计划重点工作完成情景进行考核。

（2)日常工作(40分）

由公司考评小组将职能部门专业公司日常各项工作列成各项量化指标，每月对其进行抽查、评分。

（3)临时工作(10分）

当月公司领导或公司突发事件临时安排给部门的重要工作，如当月部门无临时工作，分值列入日常工作范围。

（4)月度计划及时性与编制质量(10分）

按照《公司计划管理办法》要求，对月度计划编制的时效性进行考核，由公司人力资源部每月负责供给。

以上对职能部门专业公司考核资料详见《职能部门专业公司月度绩效考核表》（附件2）

（三）考核结果与绩效工资总额计算

1、考核结果与部门绩效工资总额兑现的计算系数

绩效成绩区间 对应绩效工资系数

分数>97 11

93≤分数≤97 1

90≤分数<93 0.95

87≤分数<90 0.9

84≤分数<87 0.85

81≤分数<84 0.8

78≤分数<81 0.75

75≤分数<78 0.7

72≤分数<75 0.65

69≤分数<72

薪酬管理与绩效管理制度 篇五

1编制说明

1.目的

为规范公司的薪酬管理、绩效考核管理，有效建立公司员工报酬与个人业绩相结合，并与公司经营业绩挂钩的内部激励机制，依据薪酬和考核“公平、公正、公开”原则，制定本规范。

2.薪酬管理原则

公司追求薪酬系统的科学化和简明化，在设计及管理薪酬系统的过程中遵从于以下五个基本原则：

1、公平、公正原则

即依据岗位价值进行薪酬分配，体现内部公平与公正性。

2、竞争原则

即薪酬水平对外具有竞争性，发挥薪酬在引才、留才方面的作用。

3、激励原则

即充分发挥薪酬在企业管理中的激励作用，引导全体员工充分发挥自己的主观能动性，促进公司整体绩效的全面提升。

4、市场原则

即对公司所需的稀缺性人才通过协议形式确定薪酬水平。

5、可操作原则

即薪酬制度利于执行和操作。

3.绩效考核原则

1、战略导向原则

指标设置要基于公司战略与年度经营计划，并通过指标层层分解，使战略导向有效向下传递，从而支持、保障公司战略的实现。

2、结果导向原则

通过指标SMART强化结果导向，更多地关注于产出结果。

3、团队导向原则

团队是公司事业发展的基础与依靠力量，绩效管理通过将员工个人绩效与组织绩效的有效联动，保证团队导向得以贯彻、强化。

4、绩效分享原则

绩效管理通过将个人绩效与组织绩效的关联，并进而建立基于组织绩效、个人绩效的绩效薪酬分享机制。

5、考核关系原则

个人绩效考核实行直接上级考核直接下级原则。

4.术语说明

本规范中“公司”是指“xxxxx房地产开发有限公司”。

5.解释权

本规范的解释权在人力资源部。

6.实施日期

本规范自公司正式发文颁布之日起实行。

2薪酬制度

1.目的

为建立与市场经济相适应的收入分配制度和激励约束机制，规范公司的薪酬管理，充分发挥薪酬管理的激励作用，制定本制度。

2.准则

本制度是公司薪酬管理体系的最高纲领性文件，为公司薪酬管理提供全面的准则和依据，所有与薪酬相关的制度、活动和行为都必须遵照并服从于本制度。

3.适用范围

本制度适用于公司除董事长、总经理以外所有员工的薪酬与福利管理。

4.职责

4.1.人力资源部

1、公司人力资源部是薪酬与考核的日常管理机构，负责执行、维护本制度；

2、负责薪酬和考核评定的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申诉和总结等工作；

3、负责核算公司员工个人日常岗位工资、绩效工资和年终奖励工资。

4.2.财务部

1、根据公司的年度奖励方案、薪酬与绩效考核制度，核算公司年度奖励工资总额；

2、发放员工工资和奖金。

4.3.行政副总经理

1、审核中层（不含）以下人员薪酬定薪、调整申请；

2、审核日常工资、奖金的发放；

3、拟定公司年度奖励方案；

4、拟定公司季度与年度管理绩效目标。

4.4.薪酬与考核委员会

1、负责薪酬及考核制度的修订和审定；

2、审核公司年度奖励方案；

3、负责各部门组织绩效的评定。

4.5.总经理

1、审核公司薪酬管理制度，并上报董事长；

2、审核公司年度奖励方案；

3、审批中层（含）以下人员的薪酬定薪、调整；

4、审批日常工资、奖金的发放；

5、审定员工薪酬及考核申诉。

4.6.董事长

1、审批公司薪酬管理制度；

2、审批公司年度奖励方案；

3、审批公司高层人员的薪酬定薪、调整。

5.工作程序

5.1.组织管理

5.1.1.公司成立考核委员会（非常设机构）作为薪酬和考核工作的领导、管理和执行机构。考核委员会组成：总经理、副总经理、总监、人力资源部经理。

5.1.2.公司人力资源部是薪酬与考核的日常执行机构，负责薪酬和考核评定的组织、培训、资料准备、政策解释、协调、接受申诉和总结等工作。

5.2.薪酬结构及工资标准

5.2.1.薪酬结构

公司的薪酬结构包括岗位工资、奖励工资、公司福利与法定福利四大部分。

岗位工资：包括基本工资和绩效工资；

奖励工资：即年终奖金；

公司福利：包括过节费和培训、文化、旅游等福利；

法定福利：包括国家法律规定的带薪休假、社会保险。

公司薪酬的构成如下图所示：

5.2.2.工资关系

1、岗位工资

按照岗位价值确定，体现了岗位的内在价值和员工技能因素。岗位工资包括基本工资和绩效工资。

2、基本工资

基本工资是各岗位人员的基本薪酬收入。

3、绩效工资

绩效工资与每季度的考核结果挂钩，体现员工在当前岗位和现有技能水平上通过自身努力为公司实现的价值。

4、岗位工资关系

根据薪酬对员工的保障作用与激励作用相结合的原则，月度岗位工资中基本工资与绩效工资的分配原则比例为：基本工资：绩效工资＝8:2。

5、奖励工资

奖励工资，即年度奖金，与年度考核结果和公司年度经营业绩挂钩，是在公司整体经营效益的基础上对员工的一种激励。

5.2.3.岗位工资

1、确定岗位工资的原则

岗位工资是依据员工被聘任的职务或岗位层级，由岗位的复杂程度、繁重程度、责任大小和履行岗位职责、完成工作任务所需的技能水平、熟练程度、劳动条件等因素决定。

岗位工资遵循“以岗定薪、岗变薪变”的原则。

2、岗位层级与薪酬等级

根据岗位价值评估结果，将岗位价值评估分数相近的岗位划分到一个层级，将各层级排序，形成10个岗位层级，与之对应10个薪酬等级。

薪酬管理内容 篇六

（1）基本工资。基本工资是指员工因完成工作而得到的周期性发放的货币性薪酬，其数额相对固定，企业通常是基于组织中岗位的相对价值来为特定职位确定相对价值，并根据工作或员工的技术水平，付出的努力程度，工作的复杂程度，完成工作所承担的责任和工作环境等薪酬因素来确定基本工资的金额。

（2）可变薪酬。可变薪酬是指员工因部分或完全达到某一事先制定的工作目标来给予奖励的薪酬制度，这个目标是以个人或者团队或者企业业绩或是三者综合的预定标准来制定的，其实质就是将薪酬与绩效紧密结合，可以看作是对基本工资的调整，不稳定性是可变薪酬的特征，它的潜在盈利与潜在风险是并存的。

（3）间接薪酬。间接薪酬（或称之为福利薪酬）是指员工作为企业成员所享有的企业为员工将来的退休生活及一些可能发生的不测事件（如疾病、事故）等所提供的经济保障，其费用部分或全部由企业承担，福利薪酬中有一部分是具有政府强制性的法定福利。如失业保险、社会保险等，另外一部分是自愿性的非固定福利，可由企业自行设置福利项目以作为对法定福利的补充。

（4）非货币性外在薪酬。非货币性外在薪酬包括安全舒适的工作环境、良好的工作氖围和工作关系、引人注目的头衔、主管的赞美和肯定等，这里的工作环境指的是与工作融为一体的那些有形的必需品。而企业塑造良好的工作氛围，工作关系和体现企业的认可和尊重等的常用形式包括：通过社交（如：员工的交谈、组织员工业余活动等）增进感情，旅游奖励，象征性奖励（如：勋章，奖杯，纪念品，T恤衫）等。

（5）内在薪酬。内在薪酬相对于外在薪酬而言，实际上就是员工从工作本身所获得的心理收入，即对工作的责任感，成就感，胜任感，富有价值的贡献和影响力等，企业可以通过工作设计、制度、人力资本流动政策等来执行内在薪酬，让员工从工作本身中得到最大的满足。

它山之石可以攻玉，以上就是差异网为大家整理的6篇《绩效薪酬管理制度》，希望对您有一些参考价值。